آمادگی زنجیره تامین برای مقابله با ویروس کرونا

زنجیره تامین سازمان خود را برای مقابله با ویروس کرونا آماده کنید

زنجیره تامین سازمان خود را برای مقابله با ویروس کرونا آماده کنید

با توجه به مقیاس و گستردگی بحران ویروس کرونا ، تهیه یک برنامه قابل‌قبول در زنجیره تامین جهت مقابله با این ویروس بسیار چالش‌برانگیز است.

بدیهی است که بهترین واکنش به این شرایط، آمادگی کامل قبل از وقوع آن است زیرا پس از ایجاد اختلال در شبکه زنجیره تامین در چنین مقیاس بزرگی، راه‌حل‌ها و انتخاب‌های پیشِ ‌رو بسیار محدود خواهد شد. خبر خوب آن است که حتی اگر آمادگی کاملی برای مواجهه با این شرایط ایجاد نکرده‌ایم، هنوز می‌توانیم اقداماتی را انجام دهیم. همچنین اگرچه تاثیرات بلندمدت این اتفاق هنوز آشکار نشده، اما شیوع ویروس کرونا آموزه‌های خوبی را برای سازمان‌ها دربر داشته که چگونه باید آمادگی بهتری برای مقابله با چنین بحران‌هایی در آینده داشته باشند.

 چه کارهایی می‌توانیم انجام دهیم

ابتدا به بررسی اقداماتی می‌پردازیم که این اقدامات می‌توانند موجب کاهش اثرات این بحران روی زنجیره‌ تامین سازمان‌ها گردند.

از نیروی انسانی خود شروع کنید. اهمیت حفظ آرامش و ایجاد اعتماد در نیروی انسانی قابل‌بیان نیست و قطعا نیروی انسانی یکی از حیاتی‌ترین منابع سازمان‌‌هاست. سریع‌ترین شرکت‌هایی که توانستند بعد از طوفان کاترینا در سال 2005 فعالیت‌های خود را به‌طور کامل از سر بگیرند، آن‌هایی بودند که اولویتشان پیگیریِ وضعیت نیروی انسانی پراکنده‌شده خود به دلیل طوفان کاترینا بود. حتی شرکت P&G، پا را فراتر گذاشته و با احداث یک دهکده در مناطق مرتفع‌ و ایجاد سرپناه، توزیع خوراکی، و پرداخت پول به کارمندان و خانواده‌ی آن‌ها، پشتیبانی قابل وصفی از کارکنان خود به نمایش گذاشت.

شاید لازم باشد که در مورد نحوه انجام کارها نیز بازنگری کنیم. به‌عنوان‌مثال به دلیل شیوع ویروس کرونا، بسیاری از شرکت‌ها در ایران اقدام به پیاده‌سازی دورکاری در کادر اداری خود کرده‌اند، بنابراین بجای اینکه کارکنان هرروز به محل کار خود مراجعه کرده و در تماس با همکاران و جامعه باشند که خود عامل بسیار موثری در شیوع این ویروس است، این امکان ایجاد گردیده که وظایف خود را طبق روش‌های تعریف‌شده در منزل انجام دهند. البته باید توجه داشت که نحوه تغییر روش کارها، کاملا بستگی به ماهیت کار و استاندارهای موردنظر آن فعالیت دارد.

گمانه‌زنی‌ غیر سازنده انجام ندهید. در مراحل اولیه وقوع و گسترش یک فاجعه، اطلاعات دقیق و درست، یک کالای کمیاب تلقی می‌شود به‌ویژه زمانی که منافع دولت‌ها در حفظ آرامش جامعه و در جهت جلوگیری از اضطراب و واکنش‌های هیجانی است. معمولا گزارش‌های منتشرشده از وضعیت، تمایلی به انعکاس کل وقایع ندارند. در چنین شرایطی، احتمالا افراد محلی، منبع اطلاعات قابل‌اعتمادتر و با ارزش‌تری هستند بنابراین سعی کنید که ارتباط خود را با این‌گونه از منابع اطلاعاتی حفظ کنید. همچنین در مواقعی که یک بحران در سطح جهانی اتفاق می‌افتد، وب‌سایت‌های سازمان‌های بین‌المللی معمولا منبع قابل‌اعتمادی برای کسب آمار و اطلاعات موردنیاز هستند. همان‌طور که در گسترش ویروس کرونا شاهد هستیم، آمار و اطلاعات ارائه‌شده در وب‌سایت سازمان بهداشت جهانی، بسیار مفید بوده و از پشتوانه علمی معتبری برخوردار است درنتیجه سازمان‌ها می‌توانند با استناد به این اطلاعات، اقدامات خود را برنامه‌ریزی کنند.

جهت ارزیابی شرایط غیرقابل‌پیش‌بینی، بدبینانه‌ترین سناریوها را در نظر بگیرید. همیشه انتظار داشته باشید که آن چیزی را که انتظارش را ندارید به وقوع بپیوندد، به‌ویژه زمانی که اصلی‌ترین تامین‌کنندگان شما در مرکز بحران قرار دارند. در مورد بحران ویروس کرونا، تاثیر کشور چین بسیار گسترده خواهد بود به‌طوری‌که وقوع اتفاقات غیرمنتظره، اجتناب‌ناپذیر به نظر می‌رسد. معمولا سطح موجودی شرکت‌ها برای جبران توقف تامین‌ مواد اولیه حتی در کوتاه‌مدت به‌اندازه کافی بالا نیست بنابراین مشکلات گسترده در تامین مواد و قطعات اصلی موردنیاز صنایع، دور از انتظار نخواهد بود.

طوفان ریتا که در سال 2005 شهرهای هوستون و غرب لوئیزیانا را درنوردید، باعث تعطیلی گسترده پالایشگاه‌های نفتی در منطقه شد. پس از شش ماه از این طوفان، اتفاقی که به‌طور غیرمنتظره‌‌ای برای شرکت‌های تولیدی محصولات مصرفی و مواد غذایی بسته‌بندی‌شده پیش آمد، کمبود عرضه ملزومات بسته‌بندی با پایه مشتقات نفتی بود زیرا طوفان ریتا روی تامین مواد اولیه موردنیاز برای تولید این مشتقات نفتی، تاثیر گذاشته بود. در چنین شرایطی، بسیاری از شرکت‌ها با دست‌پاچگی اقدام به طراحی مجدد بسته‌بندی محصولات خود به روش‌های سنتی و با استفاده از کاغذ و کارتن نمودند.

یک مرکز عملیات اضطراری ایجاد کنید. امروزه بسیاری از شرکت‌های بزرگ و چندملیتی دارای تشکیلاتی مشابه یک مرکز عملیات اضطراری هستند اما در تحقیقات صورت‌گرفته روی این مراکز، مشاهده شده که آن‌ها بیشتر در سطوح بالای سازمان و دفاتر مرکزی شرکت قرار دارند. اگرچه داشتن این تشکیلات مفید است اما در شرایط بحرانی کافی نیست و در چنین شرایطی به فرآیند‌ها و ساختارهای کارآمدتر با جزییات عملیاتی بیشتری نیاز است. درواقع مرکز عملیات اضطراری باید در کارخانه‌ یا سطح اجرایی عملیات مستقر باشد. این مرکز باید دارای برنامه‌هایی از پیش تعیین‌شده برای تبادل اطلاعات و هماهنگی‌های موردنیاز، تعیین نقش هریک از افراد به‌عنوان نماینده واحدهای مختلف، ایجاد دستورالعمل‌هایی برای اطلاع‌رسانی و تصمیم‌گیری، و تدوین برنامه‌های اقدامات اضطراری باشد به‌طوری‌که مشتریان و تامین‌کنندگان سازمان را نیز در برگیرد.

 آمادگی برای واکنش مناسب

بدون شک بحران پیش‌آمده در مورد ویروس کرونا به دانش و تجربه ما در مواجهه زنجیره تامین با اختلالات در ابعاد گسترده، اضافه خواهد کرد. حتی در این مراحل اولیه شیوع ویروس، می‌توان درس‌های مهمی از مدیریت بحران با چنین ماهیتی گرفت که باید مورداستفاده قرار گیرند.

کلیه تامین‌کنندگان خود را شناسایی کنید. تامین‌کنندگان بالادستی زنجیره تامین خود را تا چندین لایه قبل ترسیم کنید. شرکت‌هایی که موفق به این کار نشوند، در زمان وقوع یک بحران، توانایی کمتری در واکنش مناسب یا تخمین اثرات احتمالی آن خواهند داشت. بعد از زلزله سندای در ژاپن در سال 2011، هفته‌ها طول کشید تا شرکت‌ها بتوانند اثرات آن را روی عملیات خود ارزیابی کنند زیرا آن‌ها با تامین‌کنندگان بالادستی زنجیره تامین خود آشنایی نداشتند. در چنین شرایطی، همه ظرفیت‌های تولیدی از بین رفته و جایگزینی آن در کوتاه‌مدت کار بسیار دشوار یا تقریبا غیرممکن خواهد بود. به همین منظور باید ارتباط کاری مناسبی با تامین‌کنندگان کلیدی برقرار کرد زیرا بعد از وقوع بحران، برقراری چنین ارتباطی بسیار دیر است.

نقاط اصلی آسیب‌پذیر را شناسایی کرده و ریسک آن‌ها را توزیع کنید. بسیاری از زنجیره‌های تامین دارای وابستگی‌هایی هستند که کل شرکت را در معرض ریسک قرار می‌دهد. به‌عنوان‌مثال شرایطی را تصور کنید که یک شرکت به تامین‌کننده‌ی بزرگی وابسته است و آن تامین‌کننده فقط یک تاسیسات تولیدی داشته و بخش بزرگی از سهم‌ بازار جهانی را از آن تاسیسات تامین می‌کند. فاجعه زلزله سندای در ژاپن نمونه‌ای از این نوع اختلال در زنجیره تامین است. برای مثال، شرکت هیتاچی تقریبا 60 درصد از تقاضای جهانی بازار به حس‌گرهای جریان هوا را تامین می‌کند و این حس‌گرها یک قطعه حیاتی در صنایع تولید خودرو محسوب می‌شوند. پیش‌بینی کمبود این قطعات موجب شد تا بعضی از تولیدکنندگان تجهیزات اصلی خودرو مجبور شوند تا حس‌گرهای موجود را به بخشی از محصولات خود تخصیص دهند که بیشترین سود را دارد و تولید دیگر محصولات را برای مدتی متوقف کنند. در این روزها نیز شاهد هستیم که شیوع ویروس کرونا، شرکت اپل و بسیاری از این تولیدکنندگان تجهیزات خودرو را که به تامین قطعات موردنیاز خود از چین وابسته هستند در معرض ریسک قرار داده است. در ایران نیز با توجه به وجود تحریم‌ها، بخش قابل‌توجهی از مواد اولیه و قطعات موردنیاز شرکت‌ها به‌طور مستقیم یا غیرمستقیم از کشور چین تامین می‌شود که این مسئله هشداری جدی برای شبکه زنجیره تامین شرکت‌ها، به‌ویژه تولید‌کنندگان محسوب می‌گردد.

برنامه‌هایی برای حفظ ادامه کار شرکت تدوین کنید. این برنامه‌ها باید به‌طور شفاف تعیین‌کننده اقدامات موردنیاز در مواجهه با اتفاقات غیرمترقبه در بخش‌های حیاتی شرکت و همچنین برنامه‌هایی برای پشتیبانی از حمل‌و‌نقل، ارتباطات، تامین اقلام و خدمات موردنیاز و گردش پول باشد. توجه داشته باشید که لازم است تا مشتریان و تامین‌کنندگان خود را در تهیه این برنامه‌ها در نظر داشته و مشارکت دهید.

هرگز نیروی انسانی خود را فراموش نکنید. یک برنامه پشتیبان برای نیروی انسانی موردنیاز است. این برنامه‌ ممکن است که شامل اقداماتی در جهت بالا بردن سطح اتوماسیون، هماهنگی‌های لازم برای اجرای دورکاری یا هر نوع انعطاف‌پذیری دیگر در تامین منابع انسانی در مواجهه با محدودیت‌های کارکنان ‌باشد.

طراحی زنجیره تامین خود را موردبازنگری قرار دهید

تا همین اواخر، بسیاری از شرکت‌های چندملیتی، طراحی زنجیره تامین خود را بر این فرض بنا می‌کردند که مواد اولیه و محصولات نهایی می‌توانند به‌راحتی در سرتاسر دنیا جابجا شوند. این فرض باعث می‌شد که این شرکت‌ها فرآیند تامین، تولید و توزیع محصولات خود را در مناطقی که دارای کمترین هزینه بوده است انجام دهند. گسستگی در سیاست‌های تجاری بین آمریکا و چین، خروج انگلیس از اتحادیه اروپا، گسترش ناامنی در خاورمیانه و حالا بحران ویروس کرونا، همگی اعتبار این فرض بنیادی در طراحی زنجیره تامین را زیر سوال برده‌ است. مشخصا بحران ویروس کرونا، به‌وضوح آسیب‌پذیری سیاست قرار دادن تعداد زیادی از منابع تامین در یک منطقه خاص را نمایان کرد، به‌ویژه زمانی که آن منطقه خاص از بازارهای اصلی نیز فاصله بسیار زیادی داشته باشد.

ما اعتقاد داریم که یک نوع طراحی جدید موردنیاز است تا شرکت‌ها بتوانند آرایش و چیدمان زنجیره تامین خود را با سرعت‌بالا تنظیم کرده و در مواجهه با سیاست‌های در حال تغییر تجارت جهانی و همچنین تغییرات مداوم و اختلالات در تامین، واکنش سریع و چابکی داشته باشند. بنابراین این سوال مطرح می‌شود که شرکت‌ها چگونه باید زنجیره تامین خود را طراحی کرده تا با کارآمدی کامل، عملیات شرکت را در یک دنیای بشدت بی‌ثبات و درجایی که تاخیر در تامین برای مصرف‌کنندگان قابل‌پذیرش نیست، پیش ببرند؟ انتخاب‌‌های زیادی وجود دارد که هریک از آن‌ها بستگی به سطح تعادلی است که یک شرکت در نظر دارد تا بین ریسک قابل‌پذیرش در مقابل انعطاف‌پذیری در عملیات، برقرار نماید. برای توضیح این موضوع به دو مثال کلی می‌پردازیم.

طراحی مجدد با در نظر گرفتن منبع دوم. در این نوع از طراحی زنجیره تامین، یک ظرفیت پشتیبان برای مواقع وقفه در تامین، تولید و توزیع ایجاد می‌گردد. این ظرفیت پشتیبان، ریسک اختلال در تامین را بین دو منطقه تقسیم می‌کند (به‌شرط آنکه اختلال در هر دو منطقه رخ نداده باشد). درنتیجه بهتر خواهد بود که منبع دوم خارج از منطقه تامین منبع اول قرار گیرد. اگرچه این نوع از طراحی زنجیره تامین باعث کاهش ریسک می‌شود، اما به مدیریت اجرایی، پایش کیفیت و هزینه‌های عملیاتی بیشتری نیاز دارد. همچنین، مقدار صرفه‌جویی‌های ناشی از تولید اقتصادی با توجه به مقادیر تخصیص داده‌شده به هریک از منابع تامین، متفاوت خواهد بود.

طراحی مجدد برای تامین از منابع محلی. این طراحی ایجاب می‌کند که تاسیسات تولیدی شرکت‌ها در هریک از بازارهای اصلی آن‌ها واقع شده و با استفاده از منابع موجود در آن بازار، تولید و توزیع نمایند. این نوع از طراحی نیز مانند مثال قبل، ریسک را در مناطق مختلف توزیع می‌کند. ازآنجایی‌که این مناطق تامین، پراکنده هستند، مقدار صرفه‌جویی‌های ناشی از تولید اقتصادی کاهش پیدا کرده و هزینه‌های سرمایه‌ افزایش پیدا می‌کند اما هزینه‌های حمل‌ونقل پایین‌تر خواهند بود.

این دو مثال، مدل‌های کلی و ساده‌شده‌ از حالات بسیار زیادی است که شرکت‌ها می‌توانند برای کاهش ریسک و اطمینان از وجود ظرفیت پشتیبان در واکنش به اختلال در زنجیره تامین، از آن‌ها استفاده کنند. باید توجه داشت که برای این کار به یک تحلیل و ارزیابی دقیق نیاز است. واضح است که شرکت‌ها برای انتخاب یک طراحی باید هزینه هر مدل در مقایسه با دیگری و چگونگی تاثیر آن روی توانایی شرکت در ارائه خدمات به مشتریان و همچنین رقابت با دیگر شرکت‌ها را مورد ارزیابی قرار دهند. باید توجه داشت که تصمیم‌گیری برای انتخاب بهترین طراحی، فرآیندی نیست که فقط یک‌بار رخ دهد. درواقع شرکت‌ها باید به‌طور مداوم طراحی‌های قبلی خود و استراتژی‌های مربوط به آن‌ها را موردبررسی قرار داده و به چالش بکشند.

غیرممکن است که بتوان زمان وقوع بحران‌های جهانی مانند شیوع ویروس کرونا را پیش‌بینی کرد اما شرکت‌ها می‌توانند با ایجاد بالاترین سطح از آمادگی در زنجیره تامین، تاثیرات مخرب این وقایع را روی خود کاهش داده و مدیریت نمایند. شرکت‌ها باید قبل از وقوع اختلال در زنجیره تامین، اقدامات لازم را انجام داده تا پس از وقوع بحران، فقط نیاز به تنظیم و اجرای برنامه‌های موردنیاز خود داشته باشند، نه آنکه در هر بار مواجهه با یک بحران جدید، همه‌چیز را از ابتدا شروع کنند.

2 پاسخ

دیدگاه خود را ثبت کنید

تمایل دارید در گفتگوها شرکت کنید؟
در گفتگو ها شرکت کنید.

پاسخی بگذارید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *