استراتژی ! واژه‌ای برای پرستیژ مدیران یا ابزاری کارآمد جهت هدایت سازمان؟

همه مدیران و کارشناسان حوزه‌های مختلف از صنعت و تولید تا مسائل نظامی و حتی ورزشی با واژه استراتژی آشنا هستند و اهمیت داشتن استراتژی مناسب تقریبا بر هیچ فردی پوشیده نیست و کسی آن را انکار نمی‌کند اما آیا همه ما درک درستی از معنی استراتژی و کارکرد آن برای یک سازمان داریم؟در طول سال‌هایی که در شرکت‌های متعددی فعال بوده‌ام با این واقعیت مواجه شدم که گاهی مدیران ارشد سازمان‌ها با کارکرد و کاربرد این واژه ناآشنا هستند و فقط در شرایطی خاص از این واژه استفاده می‌کنند. شاید یکی از عوامل غیررقابتی بودن بسیاری از حوزه‌های فعالیت‌های ما در مقایسه با استاندارهای جهانی، عدم آگاهی کامل مدیران در تدوین، اجرا و به روزرسانی استراتژی سازمان‌های خود است.

البته در بسیاری از موارد شما به‌وضوح می‌توانید استراتژی یک مدیر ارشد را در مصاحبه‌ای دوساعته دریابید اما معمولا به دلیل تمرکز بیش از حد مدیران بر روی چالش‌های کوتاه مدت و مشکلات روزمره، بهای لازم به تدوین و پیاده‌سازی آن به‌طور صحیح داده نمی‌شود.اگرچه یکی از وظایف اصلی مدیران ارشد سازمان اطمینان از داشتن یک استراتژی مناسب و اجرای صحیح آن است اما در عمل شاید به دلایل مختلف و تخصصی بودن موضوع، همه افراد توانایی سازمان‌دهی این کار را نداشته باشند. به همین دلیل است که حتی شرکت‌های چندملیتی جهت تدوین و پیاده‌سازی استراتژی‌های مورد نظر خود از متخصصان این زمینه بهره می‌برند.

منظور از استراتژی چیست؟

استراتژی شامل مجموعه‌ای از فعالیت‌های هماهنگ است که مدیران یک سازمان در راستای پیشی گرفتن از رقبا و کسب درآمد بیشتر انجام می‌دهند. باید توجه داشت که هدف از یک استراتژی مناسب، فقط پیروزی موقت بر رقبا و کسب درآمد در کوتاه مدت نیست بلکه ایجاد یک بستر مناسب برای موفقیت‌های ادامه داری است که باعث رشد و تضمین آینده شرکت در بلند مدت می‌شود. جهت رسیدن به این هدف نیاز به تعهد مدیریت به مجموعه‌ای از انتخاب‌های منطقی و مناسب برای “چگونگی ورود به بازار و رقابت” است. این شامل:

1. چگونگی معرفی شرکت و محصولات آن به بازار
2. چگونگی جذب مشتریان
3. چگونگی رقابت با رقبا
4. چگونگی دستیابی به اهداف عملکردی سازمان
5. چگونگی استفاده از فرصت‌های جدید جهت رشد شرکت
6. چگونگی پاسخگویی به تغییرات شرایط اقتصادی و بازار

در بسیاری از صنایع، شرکت‌ها آزادی زیادی در انتخاب “چگونگی” در استراتژی خود دارند. به عنوان مثال بعضی از شرکت‌ها تلاش می‌کنند که هزینه کمتری در مقایسه با رقبا داشته باشند درحالی که برخی دیگر به دنبال محصولات متمایز و یا ارائه خدمات مشتری خاصی هستند که دیگران قادر به انجام آن نباشند. تعدادی از شرکت‌ها روی گروه‌های متعددی از محصولات فعالیت می‌کنند و بعضی دیگر فقط روی یک گروه خاص تمرکز دارند. برخی فقط در بازارهای محلی حضور پیدا می‌کنند اما برخی دیگر به دنبال رقابت در سطح کشور یا منطقه و یا چندین قاره هستند. انتخاب بهترین روش “چگونگی رقابت” باید براساس منابع و امکانات در دسترس و توانایی‌های واقع‌بینانه سازمان و همچنین در نظر گرفتن رویکردهایی که رقبا در رقابت بکار می‌گیرند، اتخاذ گردد.

استراتژی یعنی رقابت به شکلی متفاوت

پیروی از استراتژی شرکت‌های قدرتمند در بازار چه در حیطه تولید محصولات و چه در زمینه مانورهای بازاریابی جهت کسب سهم بیشتری از بازار شاید در نگاه اول جذاب و آسان باشد اما بندرت باعث موفقیت می‌شود. در واقع استراتژی هر شرکت باید دارای ویژگی‌های خاصی باشد که بر اساس نیاز مشتری تدوین شده و باعث ایجاد تفاوت در رقابت گردد.

استراتژی در ذات به معنی رقابت به روشی متفاوت است – انجام کارهایی که رقبا آن‌ها را انجام نمی‌دهند و یا توانایی انجام آن را ندارند. البته این گفته به معنی آن نیست که کلیه اجزاء استراتژی سازمان باید با دیگران متفاوت باشد اما لازم است که در برخی از زمینه‌های اصلی این تفاوت مشاهده شود.

شانس موفقیت یک استراتژی بیشتر خواهد بود اگر براساس اقدامات، رویکردها و مانورهای رقابتی زیر تدوین گردد:

• برای مشتریان به گونه‌ای جذابیت ایجاد کند که شرکت را در مقایسه با رقبا متمایز نماید.
• بخشی از بازار را هدف قرار دهد که در آن رقبای زیاد و قدرتمندی حضور نداشته باشد.

استراتژی یک سازمان نه‌تنها مسیر و راهنمایی برای انجام بایدها است بلکه نبایدها را نیز مشخص می‌کند. از نظر استراتژیکی دانستن کارهایی که نباید انجام شوند به همان اندازه دانستن کارهایی که باید انجام شوند اهمیت دارد. در بهترین حالت، انجام نبایدها منجر به اتلاف منابع و وقفه در فعالیت‌های شرکت خواهند شد و در بدترین حالت ممکن است که به‌صورت ناخواسته عواقب بلندمدتی را رقم بزند که کل حیات شرکت را در معرض ریسک قرار دهد. شکل زیر اقدامات و رویکردهای متعددی که می‌توان برای استراتژی یک شرکت متصور بود را نمایش می‌دهد.

استراتژی و هدف آن برای ایجاد مزیت رقابتی

قلب و روح هر استراتژی، اقداماتی است که مدیران جهت کسب مزیت نسبت به شرکت‌های رقیب در بازار هدف انجام می‌دهند. زمانی یک شرکت مزیت رقابتی به دست آورده است که نوعی تفاوت در جذب مشتری ایجاد کرده و توانایی مواجهه با عوامل تشکیل دهنده رقابت را داشته باشد. باید توجه داشت که برای دستیابی به موفقیت‌های بزرگ در بازار هدف و کسب درآمد بیشتر در بلند مدت، داشتن مزیت رقابتی از هر چیز دیگری لازم‌تر است.

راه‌های زیادی برای رسیدن به مزیت رقابتی وجود دارد اما همه آن‌ها از یک یا دو الگوی کلی پیروی می‌کنند. یا محصول یا خدماتی ارائه می‌گردد که از نظر مشتری ارزش بسیار بیشتری در مقایسه با دیگران دارد یا این محصول و خدمات با کارایی بالایی تولید و عرضه می‌شود که درنهایت باعث کاهش هزینه‌ها می‌گردد. در هر دو صورت، تقریبا سازمان همیشه باید فعالیت‌های متفاوتی نسبت به رقبا در زنجیره ارزش خود انجام دهد.

به عنوان مثال شرکت Apple با پیروی از الگوی تولید محصولات نوآورانه با ارزش بالا (ارزش به معنی قیمت نیست)، موفق به کسب مزیت رقابتی قابل توجهی در مقایسه با رقبای خود از طریق خلق محصولات جذاب گردید. استراتژی این شرکت به‌گونه‌ای تدوین شد که محصولات باید در طراحی زیبا باشند، از تکنولوژی پیشرفته‌ استفاده کنند، استفاده از آن راحت باشد، و در فروشگاه‌های جذاب و در دسترسی فروخته شوند که برای مشتری تجربه خرید خاصی را از طریق فروشندگان آگاه و خدمات ویژه رقم بزند. بنابراین شرکت Apple از طریق ایجاد وجه تمایز به روش فوق، توانست که محصولات خود را بسیار گران‌تر در مقایسه با رقبا بفروش برساند.

همچنین سیاست Apple در توسعه فروشگاه‌های خود، باعث شد که محصولات این شرکت در همه پاساژهای معتبر و بزرگ در دسترس مشتریان قرار گیرند که این سیاست نیز منجر به تقویت برند و ایجاد حس تعلق مشتریان به آن گردید. خلق چنین استراتژی متمایزی، برگ برنده شرکت در ایجاد و توسعه مزیت رقابتی در مقابله با رقبا است. اگر یک استراتژی باعث ایجاد وجه تمایز نگردد، منجر به خلق مزیت رقابتی نخواهد شد زیرا هیچ شرکتی نخواهد توانست که نیاز مشتریان را بهتر از دیگری برآورده کرده و یا کالای خود را با قیمت مناسب‌تری عرضه نماید.

اگر توان رقابتی یک شرکت به‌گونه‌ای ایجاد گردد که قابلیت استمرار در بلندمدت را داشته باشد، قطعا هم برای استراتژی شرکت و هم برای سودآوری آن در آینده مناسب‌تر خواهد بود. چیزی که باعث استمرار در مزیت رقابتی یک شرکت می‌گردد، بخشی از استراتژی است که باعث می‌شود خریدار محصول یا خدمات، ما را در مقایسه با رقبا انتخاب نماید به‌طوری‌که این انتخاب بر اساس یک علت قابل درک و مشخص باشد – علتی که علیرغم تلاش بی‌وقفه رقبا، هیچ یک از آن‌ها نتوانند آن را کم اثر کرده، مشابه‌سازی نموده و یا بر آن غلبه نمایند.

در مثال مربوط به شرکت Apple، بایدهایی که این شرکت در استراتژی خود در تولید و عرضه محصول و خدمات اتخاذ کرده است فراتر از آن است که رقبا بتوانند مزیت رقابتی ایجاد شده را تضعیف کرده و یا از آن پیشی بگیرند. نه‌تنها استراتژی شرکت Apple باعث ایجاد یک مزیت رقابتی ماندگار برای آن شد، بلکه باعث گردید که این شرکت به عنوان یکی از قابل ستایش‌ترین شرکت‌ها بر روی کره زمین شناخته شود.

در این اینجا به پنج مورد از پرکاربردترین رویکردهای استراتژیکی که باعث ایجاد وجه تمایز، تقویت حس تعلق مشتریان و کسب مزیت رقابتی گردیده، اشاره می‌شود:

1. استراتژی تامین با هزینه پایین: در این استراتژی، هدف مبتنی بر ایجاد مزیت در هزینه‌ها در مقایسه با رقبا است. فروشگاه‌های زنجیره‌ای Walmart و خطوط هوایی Southwest در آمریکا توانستند از طریق ایجاد مزیت رقابتی برمبنای هزینه پایین، موقعیت بسیار خوبی در مقایسه با رقبا در بازار کسب نمایند. استراتژی مبتنی بر هزینه پایین، می‌تواند باعث ایجاد توان رقابتی ماندگار گردد به‌طوری‌که برای رقبا بسیار دشوار خواهد بود که بتوانند خود را با شرکت پیشرو در بازار تطبیق داده و هزینه‌های اضافه را از سازمان خود حذف نمایند.
2. استراتژی ایجاد وجه تمایز به‌طور گسترده: در این رویکرد، سازمان به دنبال ایجاد تفاوت در محصولات و خدمات خود در مقایسه با رقبا است به‌طوری‌که برای بخش وسیعی از خریدان جذابیت ایجاد کند. سازمان‌های موفق در پیاده‌سازی این نوع استراتژی عبارت‌اند از Apple Inc. (نوآوری در محصولات)، Johnson & Johnson (محصول قابل اعتماد)، Rolex (محصولات لوکس و با پرستیژ)، و BMW (طراحی مهندسی و کارایی بالا). یکی از راه‌های ایجاد پایداری در این نوع از مزیت رقابتی، استمرار در نوآوری به میزان کافی است به‌طوری‌که باعث بازدارندگی شرکت‌های رقیب در کپی برداری یا مشابه‌سازی آن گردد.
3. استراتژی هزینه پایین به‌طور متمرکز: تمرکز بر روی بخش کوچکی از خریداران و پیشی گرفتن از رقبا از طریق مدیریت هزینه‌ها که باعث ارائه محصول و خدمات به مشتریان مشخص با هزینه پایین می‌گردد. تولیدکنندگان کوچک محصولات غذایی، آرایشی و بهداشتی و مکمل‌های خوراکی با استفاده از مزیت هزینه‌های پایین خود در تولید، به خریداران قیمت پایین‌تری نسبت به رقبای بزرگ با برندهای معتبر ارائه می‌کنند. مثالی دیگر شرکت IKEA است که با تمرکز روی مبلمان و لوازم منزل قابل مونتاژ توسط خریدار، توانست استراتژی هزینه پایین برای مشتریان خاص خود را به خوبی پیاده‌سازی نماید.
4. استراتژی ایجاد وجه تمایز به‌طور متمرکز: تمرکز بر روی بخش کوچکی از خریداران و پیشی گرفتن از رقبا از طریق تولید محصولات با ویژگی‌های مورد نظر مشتری به‌طوری‌که نیاز و سلیقه خاص آن‌ها را بهتر از محصولات موجود در بازار برآورده نماید. شرکت Lululemon که متخصص در تولید پوشاک ورزشی یوگا است، توانست بخش خاصی از مشتریان را به خود جذب کند. Tesla Inc. با خودرو برقی، LinkedIn با تخصصی کردن مباحث تجاری و استخدامی در شبکه‌های اجتماعی و Goya Foods در تولید محصولات غذایی آمریکای لاتین، مثال‌های دیگری از این نوع استراتژی است.
5. استراتژی تامین با بهترین هزینه: در این نوع از استراتژی، کالا یا خدماتی به مشتریان ارائه می‌گردد که از منظر آن‌ها ارزش بسیار بالاتری نسبت به پولی که پرداخت می‌کنند دارد. این کار از طریق برآورده کردن انتظار مشتریان در تامین ویژگی‌های کلیدی محصول و کارایی مورد نظر آن‌ها و یا در ارائه خدمات خاص می‌باشد به‌طوری‌که انتظارات قیمتی را نیز برآورده نماید. این رویکرد یک استراتژی تلفیقی است که المان‌های استراتژی تامین با هزینه پایین را با استراتژی ایجاد وجه تمایز ترکیب می‌کند. هدف از این رویکرد ارائه محصول یا خدمات با هزینه پایین‌تر و ایجاد وجه تمایز بهتر در ویژگی‌های آن است. شرکت Target مثالی از این رویکرد است که به خاطر طراحی لباس‌هایش بر اساس آخرین مد روز دنیا شناخته شده و هم‌زمان شرایطی جذابی را برای خریداران ایجاد می‌کند که به دنبال خرید تخفیف‌دار هستند. تمرکز دوگانه این شرکت برروی هزینه‌های پایین هم‌زمان با ایجاد وجه تمایز نشان می‌دهد که چگونه این رویکرد می‌تواند انتظار مشتری را با خرید کالایی که از منظر او ارزش بالاتری نسبت به پولی که پرداخت می‌کند دارد برآورده نماید.

پیروزی در کسب مزیت رقابتی به طور مستمر با استفاده از هریک از رویکردهای بالا کاملا به ایجاد تخصص و قابلیت‌های رقابتی سازمان بستگی دارد به‌طوری‌که رقبا نتوانند به راحتی خود را برای ایجاد چنین وجه تمایزهایی تطبیق دهند. رقبای زرنگ تقریبا همیشه می‌توانند مشخصات یک محصول یا خدمات شناخته‌شده را کپی نمایند اما برای آن‌ها بسیار دشوار خواهد بود که بتوانند دانش، تجربه و توانایی‌های تخصصی که یک شرکت در طول یک زمان طولانی آن را توسعه داده و بهبود بخشیده، بدست آورند.

به عنوان مثال موفقیت شرکت Swatch در تولید ساعت به دلیل طراحی تاثیرگذار، توانایی‌های مهندسی و قدرت بازاریابی بوده است. شرکت Apple نیز توانایی شگرف خود در نوآوری در محصولات موزیک دیجیتال و تلفن‌های هوشمند را به نمایش گذاشته است. شرکت Hyundai به دلیل ایجاد فرآیندهای پیشرفته تولیدی و سیستم کنترل کیفیت غیرقابل توصیف، به سریع‌ترین شرکت در حال رشد در صنعت ساخت اتومبیل تبدیل گردید. بدیهی است که ایجاد چنین توانمندی‌هایی برای رقبا بسیار دشوار و یا دست‌نیافتنی خواهد بود.

(پایان بخش اول)

برگرفته از:

Crafting and Executing Strategy